李东生选择了国际并购，期望能通过借力打力的方式俘获欧洲彩电市场。而最终，在今年年初TCL宣布全面停止欧洲业务的举措证明，这条路出了错。

    李东生无疑是一位成功的本土企业家，但在走向国际化的过程中，李东生却没有根据环境的变化及时改变自己的领导方式。

    CEO新的必修课

    什么是全球化的企业家？这是个有趣的话题。全球化的企业家并不仅仅是拥有全球化的生意结构，重点在于，他们能够更多地与跨国企业建立关系，能够指挥跨国部门，能够理解跨国文化，能够了解跨国的市场。而要达到这些能力标准并不能一蹴而就。显然当TCL频繁展开跨国收购的时候，这些能力标准对于TCL还是一个挑战。

    全球化的领导能力在今天已经成为公司发展的必需。在人力资源咨询管理公司DDI的调查中，10年前，企业主管成功的主要标志是运营能力强，销售业绩突出。而现在管人成为了CEO们的主要任务，CEO开始需要面试、与下属沟通，在多种文化背景下引领大家向一个目标前进。“全球化的领导能力成为了新的领导力关键因素。”DDI中国区总经理刘伟师认为。

    领导力的全球化对于中国企业还是一个新名词。然而这却是全球领导力发展的新指标。越来越多的企业组织开始扁平化，层级结构消失，分支地点的数量大幅增加，作为CEO不可能在每个市场分身出现，而如何能够调动全球资源推进战略的执行，同时能够清晰而明确地了解每个当地市场的需求和特征，成为了CEO的必要功课。

    本地化还是从零开始？

    高层团队之间的矛盾可能是TCL内部危机的主要原因。在并购业务期间，数位元老级的人物悄然离开TCL。李东生曾经的四大金刚，负责手机的万明坚、负责电工的温尚霖、负责电脑业务的杨伟强、负责彩电销售业务的赵忠尧都在最近两年离开了TCL。今年7月底，TCL集团负责海外市场的元老级主管易春雨的离职更是多少说明整个并购业务带来的内部巨大震荡。

    团队在国际化以后，开始内部裂变，主要的原因还是因为环境发生了变化。

    “所有的领导力元素都是围绕环境而设定的，当你并购时，你需要文化塑造和整合的能力，当你兴建工厂的时候，你需要强有力的执行能力……所有的领导力元素都应该随着环境而变化。”刘伟师说，“高级团队的形成就是这些品质因素的集合。所以对的团队就能够运转快速顺利，而错的团队则可能带来不停的冲突。领导者应该找到自己的互补元素。

 在TCL内部，面对环境的变化，李东生的选择并非是重新整合高层团队，吸引更适合元素进入高层团队，而是选择了从零开始培养大批全球化领导人才。

    2006年的时候，李东生空降了数十人的管理队伍到欧洲市场。这些年轻的经理们开始学习在咖啡馆里坐一个下午，被强制要求在超市里购物，就像一个当地人一样在法国生活。当时李东生认为，每天在高级酒店和飞机场之间穿梭的经理们并不能真正清晰地明白当地市场的特点和需求，因此要求这些年轻的经理迅速熟悉当地市场、融入当地生活之中。然而最终，这个方式并没有能够迅速挽救欧洲业务的亏损势头。

    相较而言，印度企业TaTa的做法更为省事。TaTa旗下的彩电公司也在2005年收购了汤姆逊公司的彩电业务，不过侧重点在生产流水线上。他们在法国购买了生产流水线，然后雇佣当地人进行生产。一开始他们仅派出了两名管理者到欧洲监管生产，在2006年，TaTa旗下的彩电公司已经在欧洲获得了收支打平的成绩。“我们的做法更多的是一种试探，一开始我们在当地派一个驻扎代表，熟悉当地情况后，再开始寻找合作方，如果合作规模扩大，我们就开始考虑收购当地企业或者资源。这是一个逐步递进的过程。”印度TaTa企业的负责人说。李东生的选择也并非一蹴而就，只是中国的管理者在面临全球化的挑战时，还是经验不足，不够从容。

    中国海洋石油总公司(以下简称中海油)是另一个成功案例。中海油夹在中石化和中石油之间生存艰难。傅成玉选择了做沥青和燃料油。这是个另外两家不做的细分市场。而它在中国市场上拥有着巨大的销量空间。因为选准了机会，因而获得了成功，从而开始了全球大规模的并购扩张道路。但傅成玉的方式与李东生不同。

    中海油曾经花费了近6亿美元收购印尼的一个公司。当时这个公司有1000多名员工、800多名临时工。“如果我们按照西方公司的做法，收购完就把人都赶走，派中国人去，全部换成中国系统，我们只有失败的机会，没有成功的机会。”傅成玉曾经说。他的方式就是并购以后马上本地化。他只派了两个人去当地，不是去监督管理，而是去学习。傅成玉认为，要懂得如何利用和使用外部的智力资源，只有懂得利用外国的智慧和资源才能真正实现中国企业的全球化。最终这个印尼企业运营得很好，整个企业有3000人，而中国人只有20人。